昆明车辆段结合生产管理实际，在生产力布局、生产工艺流程、现场基础管理和维修成本等方面以“精、细、理、强、提、降”为手段，实施精益流程化管理。

    精———精布局

    2004年，昆明车辆段和昆明东车辆段合并以后，形成了较为分散的布局。
               
    为解决管理难题，昆明车辆段提出了“集约管理，合理布局”的思路，对生产组织方式、管理制度、设备利用效率等进行了重新规划，逐步完成了整体资源的整合、重组工作，最大限度地优化了生产力布局。
               
    同时，他们合理整合了生产资源。一方面改造、翻新既有生产厂房、材料库房，解决了昆东车间、班组人员搬迁入住问题；另一方面增加材料库房内料架、料箱的宽度、高度、密度，集中统一备料，解决了库房分散库存量过大、资金积压的问题。

    细———细流程
               
    昆明车辆段从为客运市场提供优质客车车辆和确保全局运输生产需要的大局出发，排除以往的工艺、流程缺陷，避免人力、产品的浪费，逐步实现并达到产品零缺陷，以合理的流程来完善管理体系。

    一是细化流程标准。他们不断研究、分析、细化客车生产流程，段修开展阶段性生产法，运用部门实行60分钟顺序作业法，使流程趋于科学。

    二是明确工艺流程提示。他们分别在生产现场设置《班组作业指导书》、简明管理图表和工艺关键信息提示板等，进行各类工艺信息提示。
               
    三是实行分区流程管理。他们对班组的检修作业现场进行分区分类管理，通过标示牌，对车辆及部件的维修过程进行分解，并按照工艺要求在不同区域完成各工序活动，强化车辆、部件加修过程中的维修质量和效验质量，杜绝简化工艺、简化作业的行为。
               
    四是实行“一车一档”流程管理。他们结合车辆维修的实际，根据车型设计制定了客车技术履历卡片、入段检修车原始尺寸记录表、车辆检修记录表等十几种图、卡、表，记录车辆、配件在维修、试验过程中的真实数据，保证客车检修数据记录的完整性。
               
    五是实行办公流程管理。他们在科室推行“一书一图一表”（作业指导书、作业流程图和作业点检表）的办公流程管理方式，细化、分解科室车间各项管理“作业”。

    理———理现场
               
    昆明车辆段从现场设施整理等基础性活动入手，进一步规范现场秩序，稳定维修质量，不断消除各种浪费，逐步实现管理规范化、制度健全化、生产精细化。

    昆明车辆段在精益流程化管理的过程中，为了深化现场基础建设，提升现场管理水平，还开展了5S现场管理活动。

    强———强素质

    他们以人才管理精益流程化的思路，采取“模块化”教育培训的方式，力图打造一支高素质的人才队伍。
               
    他们建立了“模块化”培训体系。“模块化”培训体系以“既是生产基地，又是培训基地”为出发点，发挥科室、车间、生产班组的资源优势，分别设置干部管理模块、工人管理模块、生产技术模块。目前，他们已建成管理知识、电茶炉、“四合一”控制柜、内制动等15个模块培训点。他们还注重开展有针对性、实战性的培训。

    提———提绩效

    他们在日常经营业绩管理的基础上，以“精益”的理念，引入了绩效管理，建立健全了激励机制。
               
    他们对原有标准、制度进行梳理、归并，完善、健全各项考核制度办法，先后制定了《昆明车辆段干部及管理人员绩效考核实施办法（试行）》《昆明车辆段工人绩效考核实施办法（试行）》，从工作任务、工作质量、劳动纪律、安全生产、工装设备、成本使用、转卖维护、学习培训8个方面对职工进行评价，实现了绩效管理制度的统一。

    他们严格按照绩效管理制度加大执行力度，使绩效管理落实到每个岗位，责任划分至每一名职工。

    降———降成本
               
    昆明车辆段在推行精益流程化管理过程中，把直接生产成本管理作为核心，坚持从成本供应链入手，在材料采购设计、生产、统计等方面多管齐下，不断消除成本供应中的增值环节，减少浪费。
               
    他们加强源头控制，降低采购成本；严格管理，实施单车核算制度；精打细算，细化修车成本管理；强化控制，减少材料配件囤积；修旧利废，降低修车成本。