转变观念：引进“职业生涯导航”新模式

    面对郑州北站熟练岗位多技术岗位少的现状，一些干部职工片面地认为：在一线作业中，大学生派不上用场；还有一些干部一度将“高学历等同于高能力”，任凭大学生“自然成长”，导致大学生发展不全面；再加上郑州北站向外输送人才多、大学生流动快，于是部分干部认为培养好的人才自己用不上，是替人家做嫁衣，白费功夫。
    郑州北站为了转变观念，彻底解决造成企业想用之才与大学生“自然成长”目标不明、周期过长、适用性不强的矛盾；为了将科教兴站、人才兴站战略落到实处，激发大学生岗位成才、建功立业的积极性；为了吸引更多的优秀人才，郑州北站大胆地将“职业生涯导航”这一人才开发新模式运用到大学生培养上来，力求实现大学生培养工作的科学化、精细化、制度化。
    从2005年开始，郑州北站在实践中不断探索，陆续出台了大学生“职业生涯导航”联席会议制度，健全完善了《大学生培养管理办法》。一方面，他们将大学生的培养职责和任务层层分解，明确了车站党政正职在大学生培养上的第一责任，形成了“党委统一抓、机关主导抓、车间配合抓、导师具体抓”的培养体系，实现了大学生培养由人事部门“单打一”到齐抓共管“团体战”的转变。另一方面，郑州北站变静态施教为动态调控。车站对大学生进行追踪培养、定期评估，及时纠正偏差，不断激发大学生自我学习、自我设计的能动性。

    导航规划：设计大学生培养路线图

    郑州北站推行“职业生涯导航”，就是要把普通大学生锻炼成为具有专业技能的人才，或培养成为懂技术、会管理的干部，进而塑造一批能够担当重任的栋梁之材。
    在全面见习阶段，初来乍到的大学生会受到车站领导的亲自迎接和职工们的热烈欢迎，享受到机关科室集中联合办公的待遇；生活上则由青年志愿者对他们进行引导服务，全力为其营造“家”的氛围；岗前培训班还为大学生量身定做了培训课程。在一年的见习期里，大学生按照《见习任务指导书》的要求，要通过不少于15个岗位的见习，逐步熟悉编组站区到、解、集、编、发作业流程和中间站接发列车、切割正线调车、装卸作业等各专业技术岗位的工作，使他们全面了解并从整体上把握大枢纽、中间站的作业流程。
    在岗位锻炼阶段，郑州北站首先将见习结束后的大学生全部送到编组站区、中间站最重要、最繁忙、最艰苦的一线生产岗位进行锻炼，然后采取上下结合的方式选送大学生到技术或管理岗位进行锻炼。郑州北站根据大学生的专业、专长，结合鉴定结果，把大学生划分为技术型和管理型人才，由干部科、站团委牵头进行分类导航设计，并将“职业生涯导航”的目标锁定在把大学生锻炼成为能吃苦、会干活的工人，懂技术、会管理的干部。对于技术型人才，车站主要是交课题、给项目、压担子、出成果，提高他们攻克技术难关，解决技术难题的能力。对于管理型人才，车站主要安排他们到不同的管理岗位，让其拥有丰富阅历、开阔视野、提升能力的机会。
    按照车站制定的信息系统及设备管理、行车安全、货运组织、运输组织等四个专业方向的《岗位锻炼流程图》，郑州北站采用“定向、定位、定标、定责”的方法，让每个大学生经历从低职到高职、由熟练工种到技术工种的全程训练，大学生在每个岗位的独立顶岗时间不少于3个月。
    定向，就是根据个人意向、性格特点、兴趣爱好、技术专长和潜在能力，逐人确定培养方向和工作岗位。
    定位，就是让大学生上岗锻炼3到6个月，车站对其进行一次综合评估，及时把他们调整到适合个人发展的岗位。
    定标，就是大学生无论被调到哪一岗位，车站都要求其在3个月内必须具备单独值班、独立处理问题的能力。
    定责，就是大学生每换一个岗位，必签一次师徒合同和责任状。

    激励育人：让大学生全面发展

    大学生从“适应水土”到“生根开花”需要一个适应期。郑州北站着重抓好入路之初、到岗之初、任职之初三个关键时期的思想教育。
    落实各项待遇，坚持服务育人。郑州北站想方设法给予大学生工作上的关心和生活上的照顾，及时发放安家费，严格执行见习期工资标准。大学生见习期满进入继续锻炼期，按一般干部的岗薪系数核定工资标准，享受所分配岗位的各项奖金待遇，并随职名、职务晋升而提高。郑州北站还在大学生集中的单身宿舍设置网吧和青年书屋，开辟健身园地，开展辩论赛、能力测试大赛、拓展训练等活动，创造了一个拴心留人的环境。
    培养综合能力，坚持实践育人。郑州北站采取先下后上、上下结合的方式，放手让大学生在实践中接受磨炼，让其既能站在基层角度考虑问题，贴心服务基层，又能在流动中找到契合点，积累人脉资源。
    郑州北站还有意识地在十里编组场的设备大更新、技术大升级、环境大整治中给大学生出题目、压担子。以大学生为主体的青年突击队先后参与了SMIS2.0系统升级、下驼峰自动化改造等一系列难度大、突击性强的工作，通过高强度、满负荷、多项目的考验锻炼了大学生的综合能力。
    抓好党员发展，坚持组织育人。在大学生组织发展上，郑州北站党委重点把握有序衔接、明确职责、落实考核等关键环节。在见习期间，由见习党支部负责大学生党员“三会一课”等党内活动。在继续锻炼期，按照“职业生涯导航”的培养流程，由大学生所在党支部接续做好其组织发展和培养考察等管理工作，并负责落实导师带徒制度，协助党委干部科做好大学生评鉴工作。党支部还实行了“四必谈”制度，分别在递交入党申请书一周内、岗位变动、每季度、调入调出党支部时由党支部书记与大学生谈心，了解并记录大学生的思想状况。大学生见习期间的组织发展和谈心记录等材料会被纳入《大学生入党跟踪培养档案》，这本档案将随大学生岗位变动有序接入、转出到所在党支部，确保大学生党内生活和组织发展等工作的无缝对接、有序衔接。

    量才使用：从“加凳子”到“小鬼当家”

    郑州北站对大学生量才使用。在人员任用上，他们既大胆使用，又不过分宠爱；重学历不唯学历，讲台阶不唯台阶；看身份不唯身份，着重看能力、看潜力、看发展。
    同等条件，优先使用。在年度干部考核、出现岗位空缺和改善车间班子结构时，郑州北站党委坚持在同等条件下优先使用大学生，优先安排重要岗位；符合条件的大学生将被优先列为后备干部，进行重点培养。
    对大学生的选拔使用，郑州北站始终坚持讲台阶不唯台阶，对于特别优秀的大学生也会打破常规提拔使用。他们出台了《大学生挂职锻炼制度》，采取“先进后出”“加凳子”等方式，把素质好、能力强、技术水平高的大学生推荐到车间副职岗位进行挂职锻炼。
    从2006年起，2003届大学生杨展、李剑咏、丁金木、徐紫阳，2004届大学生刁立华和2005届大学生卫宁挂职后得到好评，随即被安排进入车间、中间站领导班子继续锻炼。2007年2月，郑州北站党委决定把2001届大学生，28岁的团委书记刘颖风安排到上行运转车间担任党总支书记，并在全站公开选拔了团委书记，年仅24岁的大学生刘冰从25名竞聘者中脱颖而出。在充分考察的基础上，车站将年仅30岁的2000届大学生张轶、刘宇安排到担负全站60%解体作业量的下行运转车间担任党政正职；把在副职岗位工作多年的34岁的大学生王红洲安排到京广正线上的广武站担任站长，把2004届大学生杨展安排到货检车间任副主任。目前，“小鬼当家”现象在郑州北站已经屡见不鲜。
    严格管理，灵活使用。郑州北站坚持年度综合评鉴、季度座谈沟通、成长档案管理等制度，不断强化过程控制和信息反馈，并根据每一名大学生的特长和潜能，对不切实际的设计目标和工作岗位进行及时调整，力求大学生培养在时间界限、标准难易、考核力度上保持适度。同时，郑州北站加大监督考核力度，让大学生无论处于哪个成长时期，都有相应的监督考核体系作保证。2006年以来，郑州北站党委对工作不在状态的三名大学生中层干部作了降职处理，为个别有浮躁心态的大学生敲响了警钟。